Интервью по компетенциям: как проводить и какие вопросы задавать

Обычное собеседование часто сводится к разговору «за жизнь» и общему впечатлению. Проблема в том, что впечатление плохо предсказывает, как человек будет работать: обаятельный кандидат может оказаться безответственным, а зажатый на встрече — сильным продавцом.

Интервью по компетенциям решает эту задачу иначе. В его основе простая идея: лучший предсказатель будущего поведения — прошлое поведение в похожих ситуациях. Поэтому вопросы задаются не про гипотетическое («как бы вы поступили?»), а про реальный опыт («расскажите, как это было у вас»).

Что такое компетенция

Компетенция — это не качество характера, а описанное через наблюдаемое поведение требование к работе. Сравните:

Плохо: «Ответственность» — потому что непонятно, что именно наблюдать.

>

Хорошо: «Берёт на себя ответственность за результат: описывает работу в терминах результата, признаёт ошибки, при трудностях предпринимает дополнительные усилия».

Второе описание уже говорит интервьюеру, что слушать в ответе.

Структура компетенции

Рабочая компетенция состоит из четырёх слоёв:

1. Название и определение — что мы вообще оцениваем.
2. Поведенческие индикаторы — как это проявляется в работе.
3. Вопросы — чем это вытащить из кандидата.
4. Маркеры ответов — что считать сильным ответом, а что слабым.

Именно четвёртый слой чаще всего пропускают, и напрасно: без маркеров каждый интервьюер оценивает по своему внутреннему ощущению, и результаты разных людей становятся несопоставимыми.

Метод STAR

Самый надёжный способ получить содержательный ответ — попросить рассказать конкретный случай по схеме STAR:

• S (Situation) — какая была ситуация;
• T (Task) — какая стояла задача;
• A (Action) — что кандидат сделал лично;
• R (Result) — чем закончилось.

Ключевой элемент здесь — A. Кандидаты часто рассказывают, что «мы решили», «команда сделала». Задача интервьюера — вернуть разговор к личному вкладу: «А что сделали именно вы?»

Пример: компетенция «Ответственность за результат»

Вопрос. Какие цели и задачи стояли перед вами на последнем месте работы? Были ли задачи, которые не удалось выполнить? Почему?

Что считать сильным ответом:

• описывает работу через результат, а не через процесс («поднял конверсию с 4% до 7%», а не «занимался обслуживанием покупателей»);
• говорит и об успехах, и о неудачах, берёт на себя ответственность за провалы;
• оценивает свои задачи как сложные, но выполнимые.

Что настораживает:

• описывает только процесс, результата назвать не может;
• причиной неудач называет исключительно внешние обстоятельства — начальство, коллег, рынок;
• утверждает, что невыполненных задач не было вовсе (так почти не бывает, обычно это защитная позиция).

Шкала оценки

Рабочая шкала — от 0 до 3, где уровень 2 означает «соответствует должности»:

Почему не пятибалльная: чем больше градаций, тем сложнее интервьюерам договориться о границах между ними. Четыре уровня различаются устойчиво даже у неподготовленных оценщиков.

Критичные компетенции

Не все компетенции равнозначны. Для директора магазина умение ставить задачи и понимание бизнес-показателей критичны — по ним послаблений быть не должно. А, скажем, проактивность в предложении улучшений желательна, но её нехватку можно компенсировать обучением.

Поэтому в профиле должности стоит отдельно помечать критичные компетенции: по ним оценка ниже требуемого уровня означает отказ, даже если общий балл выглядит прилично.

Типичные ошибки

Задавать вопросы «в лоб». «Вы ответственный человек?» — вопрос, на который все отвечают «да». Он не даёт информации.

Подсказывать желаемый ответ. «Вы же понимаете, что клиент всегда важнее?» — после такого вопроса кандидат просто согласится.

Оценивать по ходу разговора и запоминать «в голове». К концу часового интервью первые ответы забываются, а последние весят непропорционально много. Оценки нужно фиксировать сразу после каждого блока.

Обсуждать личное. Вопросы о семейном положении, планах на детей, национальности и вероисповедании не относятся к работе и юридически недопустимы как основание для отказа.

С чего начать

Если модели компетенций в компании нет, не пытайтесь описать всё сразу. Возьмите одну массовую должность, выделите 5–6 компетенций, которые реально отличают сильного сотрудника от слабого, и опишите по каждой 1–2 вопроса с маркерами. Этого уже достаточно, чтобы интервью перестали быть разговорами по наитию.

В ПодборПро библиотека компетенций для розницы и профили типовых должностей уже готовы: интервьюер получает чек-лист с вопросами, маркерами и шкалой оценки, а заключение по кандидату формируется автоматически.